Større, sterkere, klokere og god. Alltid være det. For at barna i Søndre Land skal oppleve mestring og tilhørighet hver dag. Slik skal de lykkes i lek, opplæring og utdanning.

Ved rekruttering av nye medarbeidere til våre barnehager og skoler sjekker vi ut kandidatenes forhold til COS-tankegangen. Organisasjonen utvikles for å følge disse prinsippene, det kurses internt og foreldre tilbys veiledning som bygger på COS-prinsippene.

Fra Rådmannens side er det også en uttalt ledelsesstrategi at prinsippene gjelder i hele organisasjonen, ikke bare i arbeidet med barna.

Hverdagen er full av situasjoner der vi som arbeider med barna først og fremst skal gjøre det mulig å følge barnas behov. Når det trengs skal vi ta tak. I et ledelsesperspektiv er det lett å overføre disse prinsippene. De som blir ansatt i Søndre Land har jo blitt det fordi man ble ansett som kvalifisert, man er stor nok til å utføre tjenesten. Kompetente medarbeidere fungerer godt under tillitsbasert ledelse, man er sterk nok til å stå i arbeidsoppgavene.

Hverdagen er også full av små og store trivialiteter. De fleste kan vi bruke til å bygge opp erfaring som gjør oss klokere, selv om episodene vi står oppe i kan være utfordrende.

Relasjon

De fleste som arbeider i kommunal sektor utfører tjenester som berører andre mennesker i større eller mindre grad. Det kan være fra de mest intime kroppslige behovene til forvaltningsmessige avgjørelser for en tømmerveg innpå åsen. De ansatte som skal utføre disse tjenestene opplever en eller annen form for relasjon til et menneske eller en interessegruppe. Faglige, etiske og politiske forventninger gjør at man er opptatt av å være god.  

Offentlig sektor og særlig yrkene der man arbeider tett på mennesker har høyt sykefravær. Hvorfor tærer det på å arbeide med mennesker? Arbeid som på en eller annen måte behandler eller påvirker mennesker, relasjonelt arbeid, er krevende på en særegen måte.  

Å være god kan være krevende, selv for den som er trent og motivert. Forskere fra FAFO peker på flere faktorer som kort kan oppsummeres ved  forekomst av vold og trusler, rollekonflikter og belastningen ved emosjonelt arbeid. Det siste handler om belastningen ved å kontrollere sine egne følelser og alt man må ta inn når man skal tilby andre nødvendige tjenester.

I FAFO-rapporten stilles det krav om et sterkere lovverk, en modernisering av HMS-tankegangen. Dagens HMS-bestemmelser og yrkesskadelovgivningen er i for liten grad tilpasset de kvinnedominerte yrkene.

Hva skjer når den ansatte ikke opplever muligheten til å være god? Hva skjer om man blir pålagt å løse oppgaver som man ikke er kvalifisert til? Hvordan er det å være på jobb og føle seg alene uten å ha tid til å reflektere eller dele erfaringer i det kloke fellesskapet, fordi vaktplanen er underdimensjonert eller kollegaen er syk?

Stress og belastning setter seg i kroppen og kan utarte på mange måter for små og store. Vi må være opptatt av å forebygge framfor å reparere.

Den trygge, den utrygge og unnvikende, den utrygge og ambivalente

og den desorganiserte

Når det blåser som verst på jobben og det er behov for å søke en trygg havn, hva forventer den ansatte? Tilknytningspsykologien beskriver fire stiler som også kan overføres fra foreldreskap til ledelse: Den trygge, den utrygge og unnvikende, den utrygge og ambivalente og den desorganiserte.   

Av de fire typene ledelse er det naturlig å se nærmere på hva som ligger i den trygge ledelsen.

Per Isdal har skrevet boken Smittet av vold (Fagbokforlaget 2017). Han forteller at det tok ham 11 år med arbeid tett på mennesker med bakgrunn som alvorlige voldsutøvere, å innse at han var i ferd med å bli smittet av vold. I boken setter han ord på helserisikoen, hvordan helsepersonell kan bli sekundærtraumatisert. Mennesker som arbeider med mennesker kan oppleve det belastende å arbeide i felt der de strukturelle og sosiologiske normene er oppløst. Normal etikk og moral fungerer ikke, eksempelvis som hjelpearbeider i et kriseområde.

Et annet aspekt er direkte belastninger hjelperen opplever på egen kropp, som vold, trusler og krenkelser. Der har vi et lovverk gjennom arbeidsmiljøloven, men går man over tid i arbeidsmiljø med slike utfordringer blir man aktivisert og satt i en beredskap. For mange hjelpere er de indirekte belastningene hvor man mottar og tar inn klientens lidelse smerte og avmakt en daglig utfordring. Det gjør noe med en å få del i fortellinger om svik, overgrep og smerte. På samme måte som glede og begeistring smitter, lik et smil, kan terapeuter oppleve at sinnsstemningen smitter i møtet med en dypt deprimert pasient hvor alle signaler går sakte og er dempet. Vi mennesker tuner oss inn på de rundt oss. Empati, sympati og medfølelse henger nøye sammen.

Isdal bruker begrepet vareopptelling på arbeidsplassen – i terapirommet som en overskrift. Litt mer generelt kan vi snakke om vareopptelling på avdelingen. Hva vil skille en vareopptelling i barnehageavdelingen fra det som skjer i matvarebutikken? Da må vel avdelingen sette seg ned og spørre seg selv, -hva er det egentlig vi driver med. Får vi til det vi driver med, eller må vi forandre noe? Hvordan påvirker det vi driver med oss selv? Et folkelig begrep for å oppleve seg overveldet, maktesløs eller lite tilfreds er stressreaksjonen utbrenthet. Utbrentheten kan komme til syne på en lang rekke måter, felles for dem er at de vil gjøre livet surt for den enkelte, kollegaene og kanskje også tjenestemottakerne. Utbrenthet i avdelingen er lik manko på varelageret!

Lederen må reagere når den tidligere svært engasjerte medarbeideren går over i en klage-og-sytetilstand. I verktøykassa har lederen virkemidler som kan forstås i sammenheng med Trygghetssirkelen: debrifing, veiledning og konsultasjon. En akutt krise eller traumesituasjon må gjennomgås i en trygg og ivaretakende ramme. I veiledning foregår det læring, støtte og former av administrativ kontroll over tid. Konsultasjonen har som mål å løse et rent faglig spørsmål, ikke et svar på en emosjonell utfordring, men hvordan man skal handle, gjøre eller tenke. Både den ansatte som skal motta støtte og lederen må vite hvilken av de tre som er relevant i den gitte situasjonen.

Signalene våre

Det er mange måter å signalisere at man trenger støtte, og håper noen tar en imot. Isdal benytter metaforen å slime ned hverandre. Med det menes at man utilsiktet deler negative hendelser og uro i situasjoner som matpauser osv. der det ikke er anledning til å bearbeide konstruktivt. Ubevisst skravling om grusomme detaljer uten at mottakeren har en fair sjanse til å beskytte seg, eller forberede seg på det som kommer er en svært lite bevisst måte å be om debrifing eller veiledning. Tvert om klistrer det seg slim i kollegiet. Slimet må ikke skli uhemmet ut i organisasjonen. Da vil det ligge i kriker og kroker uansett hvor godt man forsøker å rydde opp.

Arbeidsgiver har et ansvar for arbeidsmiljøet, i denne sammenhengen kan vi kalle det omsorgsansvar. Gode systemer, prosedyrer og rutiner er måter å passe på medarbeiderne. Lederen må også ha tid og kompetanse til å glede seg over de gruppa og individenes prestasjoner. Dette må skje på en troverdig måte, gjerne faglig forankret. Oppe på trygghetssirkelen finner vi også kravet om å hjelpe. Det er stadige kravet til utvikling der lederen må være en trygg base for utforskning. Det stiller krav til ledelsesspennet ikke er for stort og at leder blir for låst til administrative oppgaver.

Som trygg havn må lederne ha en strategi for hjelperstress. Hjelperen i dagens samfunn kan utvikle grandiose tanker om hva som skal oppnås. Det er ikke rart. Forventninger, krav og samfunnsendringer kan i sum overvelde velferdsarbeideren og kunnskapsarbeideren i offentlig sektor.

I boka brukes Forsvaret som et eksempel på hvordan mennesker kan bli satt i ekstreme situasjoner, men allikevel føle en trygghet. Først trenes soldatene godt og får tilgang til nødvendig utstyr av høy kvalitet. Soldater blir sendt til fronten, men det er kommunikasjonslinjer tilbake slik at det kan settes inn bakke- og luftstøtte om oppdraget drar seg til. Soldatene er sikre på at det er en trygg havn som venter på dem. Skal styrken holde seg bærekraftig, er man også avhengig av god debrifing for å ruste seg til neste kamp. Skal man gå i krigen for noe må man ha et apparat som aldri svikter, sier Per Isdal.

Omsorgsledelse bør være en strategi for å sikre tilstedeværelse, motivere for heltidskultur og kvalitet i tjenestene. Det vil selvsagt være utfordrende å rydde tid til en slik myk form for ledelse. Gjennom en tillitsreform hvor støttesystemer kan ta over rapportering og administrative oppgaver, kan også ledelsen få frigjort tid til å være nærmere sine medarbeidere.